Jaqueline Weigel – W Futurismo , Foresight Estratégico e Governança de Futuros, Brasil
Depois de conduzir diferentes projetos de Foresight Corporativo, em setores, contextos e horizontes distintos, uma coisa ficou muito clara para minha equipe na W Futurismo: as organizações raramente procuram Foresight porque querem estudar o futuro.
Elas procuram Foresight porque existe inquietações estratégicas no presente. Entre elas:
“Como continuar relevante daqui a dez ou quinze anos?”
“De onde virão as próximas oportunidades de crescimento?”
“Nosso modelo de negócio continuará fazendo sentido no longo prazo?”
“Como tecnologia, IA, novos comportamentos e mudanças sociais podem transformar nosso mercado?”
“Para quais futuros não estamos preparados?”
“Que organização queremos ( ou precisamos ser ) no futuro?”
São perguntas diferentes, mas por trás delas existe um padrão: a percepção de que começa a surgir uma distância entre o negócio que a organização possui hoje e o ambiente no qual terá que competir amanhã. É exatamente nesse espaço que Foresight se torna estratégico.
O que os cases brasileiros nos ensinaram
Em um dos projetos que conduzimos, uma grande instituição pública precisava olhar para 2040. A pergunta não era simplesmente quais tecnologias surgiriam ou como seria a administração pública no futuro. A questão mais profunda era:
Que valor uma instituição como esta precisará entregar à sociedade para continuar relevante em 2040?
O exercício deslocou a discussão do futuro da tecnologia para algo muito mais importante: relevância institucional futura em tempos de erosão de confiança nas instituições.
Em outro projeto, realizado com uma organização responsável por padrões e infraestrutura essenciais para diferentes cadeias produtivas, a provocação era diferente: em um mundo de cadeias inteligentes, dados, automação e novas tecnologias, qual seria a relevância futura daquele sistema?
E por trás da pergunta havia outra, muito mais estratégica: nosso modelo de negócio e nossos alto padrão técnico continuará relevante?
Em outro trabalho, realizado com uma organização voltada ao desenvolvimento de negócios, partimos de duas perguntas aparentemente simples: Quem será o cliente em 2036?Como nossa proposta de valor deverá evoluir?
O projeto de Foresight rapidamente revelou uma questão profunda: o cliente do futuro certamente não precisará das mesmas coisas que o cliente de hoje, nem consumirá da mesma forma. E isso muda completamente a conversa sobre estratégia.
Outro projeto partiu de um grande desafio de crescimento organizacional de uma área de Recursos Humanos de 3 países latinos para a próxima década. Nesse caso, não bastava projetar crescimento financeiro ou tecnológico. Era necessário compreender como preparar pessoas, talentos e a própria organização para um ambiente profundamente diferente. O case conectou dimensões que normalmente são analisadas separadamente: tecnologia + IA + trabalho + demografia + cultura + talentos + estratégia.
E a exploração nos levou ao claro entendimento da relevância do futuro e do quanto a área precisa se posicionar de forma influente no negócio.
Em outro setor, altamente impactado pela digitalização, a pergunta inicial poderia ter sido simplesmente: “Qual será o futuro da nossa principal tecnologia?”
Mas essa seria uma pergunta pequena demais. A investigação ampliou o campo para: “Qual poderá ser nosso papel no ecossistema do futuro?”
Essa mudança de pergunta é uma das coisas mais poderosas que Foresight produz. Porque muitas vezes o maior risco estratégico não é uma tecnologia desaparecer. É a organização continuar tentando defender sua posição atual enquantoo ecossistema ao redor dela muda de lógica.
O verdadeiro resultado de Foresight não está nos cenários
Tendências, sinais emergentes, mapas, cenários, visão de futuro, backcasting, roadmaps e indicadores são fundamentais. São instrumentos. O verdadeiro resultado está em mudar a sequência de perguntas que orienta a estratégia:
O que está acontecendo? O que poderia acontecer? O que isso significaria para nós? E, principalmente: O que precisamos fazer imediatamente para mitigar riscos e construir o futuro que desejamos e que mercado precisa em 10 anos?
Um bom projeto de Foresight não deveria terminar quando os cenários ficam prontos. Ele deveria fomentar decisões. Por exemplo:
Quais decisões continuam robustas diante de diferentes futuros? Quais apostas da organização dependem excessivamente de um único cenário? Que capacidades precisamos desenvolver? O que deveríamos começar agora? O que precisamos parar de fazer? Que sinais precisamos monitorar?
A conexão entre cenários e estratégia é justamente o que transforma exploração de futuros em capacidade estratégica.
O que não funciona
Foresight perde potência quando é utilizado apenas para confirmar uma decisão que já foi tomada. Também perde potência quando vira um grande relatório de tendências. Ter 50 tendências não significa compreender o futuro. Tendências são matéria-prima. É preciso compreender suas interações, incertezas, impactos, implicações e alternativas.
Outro erro frequente é produzir cenários sofisticados que ninguém utiliza. Que decisão mudou depois dos cenários?
Se nenhuma decisão, prioridade, investimento ou hipótese estratégica foi questionada, provavelmente o Foresight ainda não chegou à estratégia.
Foresight na Estratégia
Foresight não elimina a incerteza. E não é um método único, copiável, assim como a estratégia. Ele aumenta nossa capacidade de decidir dentro dela.
Quando bem aplicado, muda a forma como os líderes observam o ambiente, questionam premissas, imaginam alternativas e percebem os momentos em que aquilo que sustentava uma decisão deixou de ser verdadeiro.
E é por isso que acredito que o próximo estágio do Foresight Corporativo não é simplesmente fazer mais projetos de futuro. É transformar Foresight em capacidade organizacional permanente.
A evolução que temos observado é bastante clara:tendências e relatórios → cenários e exploração → conexão com estratégia → capacidade institucional.
Quando isso acontece, estudar futuros deixa de ser um exercício eventual. Passa a fazer parte da maneira como a organização percebe, interpreta, imagina, testa, decide, age e monitora mudanças.
Talvez seja esse o verdadeiro valor do Foresight: não prever o futuro, mas construir organizações capazes de perceber quando o futuro começa a mudar e agir antes que a mudança se transforme em urgência.
NaW Futurismo, é esse movimento que buscamos provocar: do projeto de Foresight para uma verdadeira capacidade estratégica de futuro.
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