Em um mundo de policrises, estratégia não é ter respostas — é ter um sistema de escolhas.
Vinícius Rodrigo Silva, head de Foresight e digital da W Futurismo – 26/01/2026
#Foresight é uma prática para transformar incerteza em prontidão estratégica, permitindo que pessoas e organizações tomem melhores decisões hoje diante de múltiplos futuros possíveis.
Com policrises, escassez de confiança e IA deixando o centro do hype para virar infraestrutura, o problema já não é mais a incerteza. O problema é seguir decidindo sem arquitetura.
A pergunta já não é “o que vai acontecer?”. A pergunta é “como decidimos quando várias coisas podem acontecer?”.
O Global Risks Report 2026 mostra que 50% dos líderes já enxergam os próximos dois anos como turbulentos ou tempestuosos. Isso não é opinião — é clima de risco. Quando o ambiente combina disputa geoeconômica, guerras, eventos climáticos extremos e desinformação, a decisão deixa de ser um ato isolado. Ela vira um sistema.
Não é que o mundo ficou incerto. É que muitas organizações continuam decidindo como se ele fosse estável. E decisões em cadeia exigem estrutura, não opinião. Quando a confiança fica escassa, toda decisão custa mais — e demora mais.
Quando eu digo arquitetura, eu quero dizer: o conjunto de rituais, dados, papéis e critérios que permite tomar decisões boas com velocidade, mesmo sob ambiguidade. Na prática, é um método para transformar sinais do ambiente em escolhas: o que parar, o que acelerar, o que testar, o que proteger.
Uma arquitetura decisória robusta precisa ter:
- Perguntas certas (Framing): decisões reais a serem tomadas — e não apenas “acompanhar tendências do setor”.
- Radar contínuo: captar sinais fracos, rupturas, regulação e mudanças sociais, com dono e frequência (não como esforço anual).
- Múltiplos futuros (Cenários): cenários como ferramenta para testar estratégia — não para prever.
- Gatilhos de mudança: indícios claros de quando é preciso ajustar rota.
- Portfólio de apostas: o que é central, o que é adjacente e o que são opções de futuro.
- Ritual de decisões: quem decide o quê, quando e com quais critérios.
- Aprendizado institucional: manter o ciclo vivo — e não tratá-lo como projeto temporário.
Riel Miller diz que “o futuro só pode ser imaginário”. E se o futuro é imaginário, então o que importa não é acertar. É ter capacidade institucional de imaginar opções e decidir bem.
A IA reforça esse ponto. Em 2026, ela amadurece e vira infraestrutura inevitável — o que expõe um dilema: quem não cria mecanismos de governança escala risco junto com escala de tecnologia. Em outras palavras, a maturidade de IA vira maturidade de decisão.
Organizações com boa arquitetura decisória tendem a evitar cinco erros que transformam incerteza em caos:
- Seguir tendências sem monitorar sinais reais de mudança.
- Tratar cenários como roteiro de futuro, e não como teste de estratégia.
- Operar com estratégia anual em um mundo semanal.
- Construir uma governança que aprova tudo e não decide nada.
- Inovar sem critérios de encerramento (tudo vive para sempre).
Em um mundo de crises sobrepostas, o diferencial não é enxergar o futuro antes. É decidir melhor antes. Empresas não falham por falta de visão; falham por falta de estrutura. A arquitetura decisória é o que transforma sinais em escolhas, cenários em prontidão e incerteza em direção.
Quando empresas desenvolvem capacidade interna para usar estudos de futuros de forma estruturada — e quando profissionais se capacitam em Foresight como competência — essa arquitetura deixa de ser um esforço heroico e vira parte do metabolismo organizacional.
É exatamente nisso que a W Futurismo atua: apoiar empresas e profissionais a conectar sinais, cenários e riscos sistêmicos a escolhas estratégicas claras, com método, governança e aplicação real.
O futuro que a gente precisa não chega por inércia. Ele é construído por escolhas — e escolhas exigem arquitetura.