24/08/2025 – Jaqueline Weigel – W Futurismo
Planejar como sempre ou incluir exploração de futuros / no planejamento de 2026?
Transformações aceleradas e complexas impulsionadas por fatores como avanços tecnológicos, mudanças sociais, crises climáticas, novas dinâmicas geopolíticas e incertezas econômicas vem trazendo novos desafios os negócios.
Nesse contexto, os modelos tradicionais de planejamento estratégico, baseados apenas em projeções lineares e históricos passados, ou metas óbvias seguidas por ações mensuráveis, tornaram-se insuficientes para lidar com cenários imprevisíveis.
Foresight Estratégico, a arte de mapear mudanças, explorar possibilidades e entender o que está moldando a próxima realidade se torna um diferencial competitivo essencial para organizações que desejam manter relevância e prosperar em 2026 e além. Planejamentos para 2030 não serão o suficiente para garantir permanências ou crescimento no mercado.
Foresight no Planejamento Estratégico
Foresight é combina análise de tendências, cenários, sinais fracos e drivers de mudança para antecipar futuros possíveis e construir estratégias adaptáveis. Não se trata de prever o futuro, mas de criar capacidade organizacional para lidar com múltiplos cenários e responder de forma mais ágil e inteligente.
Já para o próximo ano, permite que líderes:
- Identifiquem tendências emergentes antes da concorrência, cada vez menos óbvia
- Reconheçam sinais fracos que podem se transformar em rupturas, e saiam da avalanche da moda das tendências
- Visualizem diferentes futuros e preparem respostas estratégicas para mais de um contexto
- Reinventem modelos de negócio para contextos de alta incerteza, antes de pensar em novos produtos apenas
- Alinhem propósito, inovação e sustentabilidade em um plano robusto de curto e longo prazo alinhados
A maioria das empresas está perdendo para o futuro
Antecipar o futuro deixou de ser um luxo para se tornar uma necessidade estratégica. No entanto, a maioria das empresas globais ainda subestima o poder do #foresight — e isso tem um custo alto.
Um estudo global com 400 executivos da Forbes Global 2000, revela um paradoxo preocupante:
- 81% usam as prospecções apenas para metas operacionais, e não para estratégias futuras
- Apenas 42% possuem unidades dedicadas à prospectiva
- Um ínfimo 1,2% olha para além de 10 anos, prazo mínimo para quem estuda futuros
A ironia é que #Foresight funciona. Quando bem aplicada:
- 98% relatam melhor compreensão do cliente
- 99% afirmam que ela revela novos segmentos de mercado
- 91% destacam que reduz o risco em P&D
Mesmo assim, em grande parte das organizações, a exploração de mudanças está enterrada em processos tradicionais e raramente influencia as grandes apostas que definem o futuro.
O dilema corporativo: planejar ou antecipar?
A maioria das multinacionais ainda confunde planejamento estratégico com foresight estratégico. Enquanto o primeiro costuma se apoiar em dados históricos e projeções lineares, o segundo busca identificar sinais fracos, mapear tendências, explorar cenários disruptivos e desafiar suposições.
O resultado? Empresas presas ao presente, gastando energia para otimizar o hoje, enquanto negligenciam as possibilidades de amanhã.
Organizações que prosperam no Século 21 serão aquelas que:
- Integram inteligência de futuros em suas decisões de alto nível
- Criam estratégias adaptativas que respondem a diferentes cenários
- Desenvolvem competências de antecipação para agir antes da disrupção
Por onde começar a transformar Foresight em vantagem competitiva:
1. Elevar os Observatórios de Futuros ao núcleo estratégico
O foresight precisa sair dos silos de inovação e chegar à sala de reuniões. Ele deve ser insumo obrigatório para decisões críticas — de fusões e aquisições à alocação de capital. Cenários futuros precisam guiar investimentos e moldar a agenda estratégica.
2. Promover uma cultura de exploração não só de inovação
As organizações líderes não têm medo de questionar suas próprias certezas. Isso significa dar permissão e recursos para que equipes explorem cenários improváveis, sinais fracos e tendências emergentes, mesmo que ainda pareçam distantes do modelo de negócio atual.
3. Ampliar os horizontes de tempo
Uma abordagem de lente dupla é essencial:
- Curto e médio prazo (3-5 anos): proteger a competitividade e manter a operação eficiente
- Longo prazo (10+ anos): mapear oportunidades transformacionais e preparar a organização para futuros radicalmente diferentes
Poucas empresas planejam além de 10 anos. Essa miopia estratégica abre espaço para que concorrentes mais ousados assumam a liderança.
4. Moldar o jogo, não apenas jogar
O foresight estratégico não deve apenas reagir ao ambiente, mas influenciá-lo. As empresas mais visionárias usam insights de futuro para:
- Guiar padrões do setor
- Antecipar regulamentações
- Definir agendas públicas e narrativas sociais
Participar ativamente da construção de futuros desejáveis é o que separa líderes de seguidores.
5. Incorporar o foresight nos processos estratégicos
Foresight não pode ser um exercício pontual ou um relatório esquecido na gaveta. Ele precisa ser parte integrante do ciclo de gestão — das análises de risco às decisões sobre novos mercados. Empresas que fazem isso constroem resiliência, adaptabilidade e capacidade de influência.
O chamado à ação em 2026
O futuro não será definido por quem inova ou prevê o futuro, mas por quem agir primeiro. Em um ambiente de volatilidade crescente, a diferença entre as organizações que sobrevivem e aquelas que lideram está na capacidade de transformar incerteza em vantagem competitiva.
As multinacionais que quiserem liderar mercados precisarão:
- Assumir o #foresight como competência organizacional central.
- Criar estruturas dedicadas para explorar futuros possíveis.
- Usar os insights para influenciar setores inteiros, e não apenas reagir.
Em 2026, não bastará jogar o jogo. As empresas vencedoras serão aquelas que moldam as regras e projetam o futuro que desejam liderar.
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